Chuỗi Công Cụ Operational Excellence | #65: Khi Không Thể Tăng Thu, Bệnh Viện Buộc Phải Cắt Lãng Phí.

Chào mừng bạn đến với bài viết cuối tuần đặc biệt dành riêng cho phiên bản dành cho người đăng ký trả phí Loyal Fan.

Đây là bài viết số 65 trong Chuỗi bài viết về Bộ Công Cụ Operational Excellence.

Nội dung

Phần 1 – Thông tin chính thức

Phần 2 – Bối cảnh thị trường và ý nghĩa

Phần 3 – Phân tích qua lăng kính Operational Excellence

Phần 4 – Bài học cho Doanh nghiệp

Phần 5 – Kết luận

PHẦN 1: THÔNG TIN CHÍNH THỨC

Bước vào nửa sau năm 2026, một loạt báo cáo triển vọng ngành y tế cùng chỉ ra một xu hướng khó chịu và dai dẳng: biên lợi nhuận vận hành của bệnh viện tiếp tục co lại vì chi phí tăng nhanh hơn doanh thu. Đây không phải một cú sốc bất ngờ trong một quý, mà là một sự bào mòn kéo dài, nơi mỗi năm khoảng cách giữa tiền chi ra để vận hành và tiền thu về từ dịch vụ lại hẹp thêm một chút. Với nhiều cơ sở y tế, biên lợi nhuận vận hành đã mỏng tới mức chỉ cần một biến động nhỏ cũng đủ đẩy cả hệ thống từ hòa vốn sang thua lỗ.

Nguồn gốc của áp lực này nằm ở cả hai phía của phương trình. Về phía chi phí, ba khoản lớn nhất đều tăng. Chi phí nhân sự leo thang khi lực lượng y tế vừa khan hiếm vừa đắt đỏ, buộc nhiều bệnh viện phải trả lương cao hơn và thuê nhân sự thời vụ với giá đắt để lấp chỗ trống. Chi phí thuốc và vật tư y tế tăng theo lạm phát và theo sự phức tạp ngày càng lớn của các liệu pháp mới. Chi phí công nghệ và tuân thủ cũng phình lên khi hệ thống ngày càng số hóa và bị siết bởi quy định. Về phía doanh thu, bệnh viện lại ở một thế đặc biệt: họ gần như không thể tự do tăng giá dịch vụ, vì phần lớn nguồn thu đến từ các cơ chế chi trả cố định do bên chi trả và cơ quan quản lý ấn định. Khi giá bán bị khóa mà chi phí tự do tăng, khoảng biên ở giữa bị ép từ cả hai đầu.

Chính đặc điểm này khiến bài toán của bệnh viện khác căn bản so với một doanh nghiệp thông thường. Một công ty bán hàng, khi chi phí tăng, còn có thể cân nhắc tăng giá để bảo vệ biên. Một bệnh viện thường không có lối thoát đó, vì mức chi trả cho phần lớn dịch vụ đã được định sẵn. Hệ quả là cần cửa duy nhất còn mở để bảo vệ sức khỏe tài chính là cửa vận hành: làm cùng một khối lượng công việc với ít nguồn lực hơn, loại bỏ những thứ không tạo giá trị, và nâng năng suất mà không đánh đổi chất lượng chăm sóc. Nói cách khác, khi không thể kéo doanh thu lên, lời giải buộc phải đến từ việc quản trị chi phí và năng suất, tức từ chính bản chất của OPEX.

Có một chi tiết trong bức tranh lao động làm rõ thêm nghịch lý. Cùng thời điểm, dữ liệu việc làm cho thấy ngành y tế đang hút lao động mạnh mẽ trong khi nhiều ngành khác chững lại, phản ánh nhu cầu chăm sóc tăng do dân số già hóa và bệnh mạn tính lan rộng. Nhu cầu cao là tin tốt cho doanh thu trên lý thuyết, nhưng nó cũng đồng nghĩa với áp lực lớn hơn lên năng lực và nhân sự, và nếu bệnh viện không đủ người hoặc không đủ giường để phục vụ dòng bệnh nhân tăng, thì nhu cầu cao lại biến thành tắc nghẽn, chờ đợi và chi phí phát sinh thay vì lợi nhuận. Nhu cầu tăng mà năng lực không theo kịp là một công thức quen thuộc dẫn tới kiệt sức nhân viên và chất lượng đi xuống.

Điều khiến câu chuyện này đáng để một chuyên mục vận hành mổ xẻ là ở chỗ phần lớn chi phí của một bệnh viện không nằm ở khâu chữa bệnh trực tiếp, mà nằm ở cách công việc được tổ chức xung quanh việc chữa bệnh. Một bệnh nhân nằm viện thêm một ngày không phải vì bệnh nặng hơn, mà vì kết quả xét nghiệm về chậm, vì thiếu một chữ ký, vì phòng mổ kẹt lịch, hay vì khâu xuất viện phối hợp kém. Một ca mổ bị hoãn không phải vì thiếu bác sĩ giỏi, mà vì dụng cụ chưa được tiệt trùng kịp hay vì thông tin bệnh nhân chưa đầy đủ. Những khoảng lãng phí này ẩn trong quy trình, không hiện lên như một khoản chi rõ ràng, nhưng cộng lại chúng ngốn một phần đáng kể nguồn lực và giường bệnh.

Đây cũng là lý do vì sao ngày càng nhiều lãnh đạo y tế nhìn sang các phương pháp vốn sinh ra trong nhà máy. Nghe có vẻ lạ khi đặt một xưởng lắp ráp ô tô cạnh một khoa cấp cứu, nhưng bản chất vận hành của cả hai giống nhau hơn nhiều người tưởng: đều có dòng chảy công việc, đều có nút thắt, đều có biến động, đều có lãng phí, và đều có thể được đo lường, phân tích, cải thiện. Điều khác biệt duy nhất, và cũng là điều buộc phải cẩn trọng, là ở bệnh viện, đối tượng đi qua dòng chảy là con người đang đau ốm, nên mọi cải tiến đều phải lấy an toàn và kết quả điều trị làm ranh giới không được vượt qua.

Vì thế, tin về biên lợi nhuận bệnh viện co lại không nên đọc như một tin tài chính thuần túy. Nó là một phép thử về năng lực vận hành của cả một ngành, đặt ra câu hỏi mà mọi tổ chức dịch vụ phức tạp đều sẽ phải đối mặt sớm muộn: khi không thể tăng giá và không thể cắt chất lượng, làm sao để làm được nhiều hơn với ít hơn. Đó chính là câu hỏi mà các công cụ OPEX được sinh ra để trả lời, và là nội dung chúng ta sẽ đi sâu ở các phần sau.